我们的企业文化理念和行为手册编辑印刷成厚厚的大精装本，文化上了墙、上了报，我们也组织学习了、考试了、讨论了，员工也基本认同了，但为什么大家依然学是学、干是干，根本没有发生什么行为转变？如何让企业文化真正深入到企业管理的各个方面？能不能让大家实实在在地感受到企业管理风气、管理气氛、管理行为和管理绩效的变化？

　　开始收集这些问题是在5年前，让人深思的是，在目前企业提交的问题中，以上问题依然是出现频率较多的，真有点“似曾相识燕归来”的感觉。

　　由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的表面工作，基本停留在“企业文化建设”的阶段，加上中国管理学界还没有真正重视以组织行为和组织系统变革为核心的文化管理的研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆。

　　要想使企业文化真正给企业带来价值，就必然要鲜明地把“企业文化管理”这个科学的概念提出来，涵盖和替代“企业文化建设”。

　　那么企业文化管理与企业文化建设的差异在哪里？本文分别从关注点、过程和方法、成果价值三个方面进行探讨和甄别。

　　关注点不同

　　企业文化建设关注的焦点在文化体系上，重表现；企业文化管理关注的焦点在企业价值的提升上，重管理。企业文化建设关注的是“企业文化工作本身”，企业文化管理更关注企业管理业绩。

　　一、关注的层面不同：

　　企业文化建设的关注层面：主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化征集、文化提炼、文化体系（MI、BI、VI）文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地等。企业文化建设基本有着自己的运作套路，这些套路延续了企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，借鉴采用了思政建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。

　　企业文化管理的关注层面：关键成功要素、关键阻力要素、核心价值要素、关键行为准则（和细则）、文化管理应用手册、战略匹配、文化深植、关键胜任能力、文化意味、系统变革、持续提升。企业文化管理牵系管理的所有层面，不仅仅关联到战略、组织、人力、流程、营销等职能序列面，也关联到企业上至最高决策层、下至普通员工的管理的等级序列面，还涉及到企业各地分支机构的地域序列面和产业序列面等等，不仅仅要看整体的同一性和统一性，还要考察每个序列面的复杂性和差异性，并通过有效的指导协助各个序列提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。

　　关注的深度不同

　　企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了。稍深层次的企业文化建设也谈及“文化要入脑入心”，举办了一系列的活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但很难与管理融合，员工尤其是管理者的实际行为变化不大。

　　即使某些文化建设涉及到企业的管理问题，但是往往是为了支撑已经策划好的文化理念词语，但一般不会通过文化来致力解决这些问题。

　　企业文化管理：企业文化管理本身就是管理，是更高层次的核心管理和系统管理。所以其管理的深度体现在：

　　1.深究本原：前向深入，探求企业的发展基因；平面深入，探求企业发展现有动力；后向深入，探求企业的未来发展动因；最后全面探究，解析企业的本原。

　　2.不仅入心，更强调入行。提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。并且由文化管理发展成文化的“自觉管理”。

　　3.不仅仅关注企业管理问题，更关注管理问题背后的问题（QBQ）并致力解决。

　　二、关注的强度不同

　　企业文化建设：

　　企业文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，上级组织发文“强化企业文化的重要性”、组织到位和经费到位检查、员工满意度调查、文化本身的考核、纳入精神文明单位评比指标、申报上级文化奖项等等，但不涉及企业系统调整，所以无法引领企业的系统变革。整个建设看似热火朝天，大张旗鼓，但其实与企业管理提升无关。

　　企业文化管理：

　　清晰确立组织运行的价值核心，由高层强烈传达核心价值信号，并围绕核心价值直接从企业最关键的问题着手，展开战略、架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引动组织的系统变革，如GE的“换铁轨”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。

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