过程和方法不同

　　一、前期动因不同

　　企业文化建设：企业文化建设的动因一般有：

　　1、盛世修典：企业发展得非常好，“别的企业有文化我们也必须有”。

　　2、完成任务：为了完成上级安排的任务。

　　3、整理理念：自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构，想整合一下。

　　4、统一形象：统一标识和品牌，或者统一礼仪规范。

　　企业文化管理：管理者从企业生存和发展的高度，推动文化管理。主要动因有：

　　1、寻找核心基因和价值：企业的发展必定会积累很多独特的管理认知，必须进行梳理提炼，形成核心认识，明确核心价值，指导所有的组织行为。

　　2、系统解决问题：企业发展过程中出现一些管理问题，需要洞悉问题的实质，有的放矢地进行解决。

　　3、战略转型和变革需要：外部环境和企业内部发生重大变化，原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型，必须对组织和成员的思想和行为进行深度变革。

　　4、文化提升：已经进行了企业文化建设，但总是感到和管理结合得不够，价值不大，需要重新审视企业文化的核心，并深入到企业管理行为中去，把文化建设提升为文化管理。

　　二、中期的方法、内容不同

　　1、调研的方法不同

　　企业文化建设：

　　1）一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。

　　2）一般比较直白简单，大多数参考国内外优秀企业的文化典籍、引经据典、堆砌一些看似深刻的话语，却不涉及企业深层次的管理问题。

　　3）调研一般主要针对企业高层的喜好，有时候也考虑员工的认同，但不关注内心的认同差异，而关注文字和语言表现的认同。

　　4）不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。

　　5）不涉及管理与文化的相互匹配问题，不涉及组织气氛和员工敬业度问题。

　　6）体现不了企业的个性。

　　企业文化管理：

　　1）围绕定位“我们的组织是什么，为什么，怎么办”的课题展开。

　　2）调研尽量避开人为的表面“文化”，直接从管理入手，由表及里，层层剥茧，寻找和定位企业的管理根本和核心。

　　3）更重视领导倡导的文化在企业的具体落实情况。

　　4）强调文化与战略、领导风格、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配，并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围、敬业度和领导胜任能力。

　　5）直面企业问题并探究到底。

　　6）充分掌握对企业员工的深层次价值期望，并分析期望与现实的差异和意味。

　　7）全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点，为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。

　　2、分析和报告的方式不同

　　企业文化建设：

　　企业文化建设的调研报告其实是为企业文化的体系铺垫的，是以说服（甚至有的称作“摆平”）企业领导为目的，如果让领导感觉不错，那么整个调研报告就万事大吉了。浅显点的调研报告是基于CIS的，深一些的文化建设涉及到领导力、文化模型、管理问题等内容，也有数据支撑，但一般不做深层次的研究，蜻蜓点水，点到为止，更不做下属企业或者各个部门单位的亚文化对比分析。企业文化建设的调研报告一般文字不多，分析量不大，对以后的文化执行起不到作用。

　　企业文化管理：

　　企业文化管理的调研报告不仅仅是文化体系的前提，更是文化深植和系统变革的前提。好的文化管理调研报告和汇报直面管理问题，用报告征服企业领导，并能获得企业员工的普遍认同。它能够客观公正、条分缕析、数据翔实、定位准确、一针见血地解析企业的发展个性基因、关键成功要素、主要问题及其成因、战略需求、员工的期望、发展方向和企业变革的关键点和节点，并全面分析企业所有部门、所有成员机构、所有群体的亚文化状态。既高屋建瓴，又振聋发聩。

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