竞争压力正迫使企业重新评估自己的运营方式。为了应对新进入市场的全球性公司以及不断提高效率和生产率的竞争对手，企业必须在SG&A（俗称管理费，具体包括销售、管理和一般费用）上表现优异，否则会处于非常不利的地位。
 
　　当波特（Stevan Porter）谈到要努力地使他的公司实现组织卓越的时候，他并没有把话题局限在对公司使命的描述或者一系列长期目标的制定上面。作为洲际酒店集团（InterContinental Hotels Group）的美洲区总裁，波特当然明白高尚目标的重要性，但他也指出，是对流程和实践的日常管理决定了成败。“用可靠的业务实践支持发展目标，是绝对必要的，”他说。

　　波特本人对这个问题的确有发言权。就在数年以前，洲际酒店集团这个在全球各地总共拥有3,500家酒店、535,000 间客房的大型酒店连锁集团，竟然发现自己成为了被其他公司恶意兼并的对象，尽管当时集团的资产负债情况良好，现金储备充足，全球分布平均，并且拥有一套坚实的品牌。该集团股东拒绝了出价，但波特认识到，公司将不得不在接下来的12个月内削减1亿美元的开销，以吸引投资者，避免更多的恶意兼并。更重要的是，他必须在全公司范围内建立起新的思维方式，以支持集团提高效益的战略。

　　接下来的几年间，波特都为了这个使命忙碌着。为了削减成本，他瞄准了公司的销售、管理和一般费用（SG&A）。在评估了整个组织的运营情况之后，洲际集团建立了一个框架。结果如何？该组织2004年的净收益增长了1,500个百分点，同时大量减少了浪费和开销。

　　众所周知，降低管理费用是企业追求盈利增长的基本要素和基本手段。许多实现高绩效的公司把自己确定为所在行业的领袖以及最佳实践的开路先锋。“理解 SG&A各项支出的价值是至关重要的，”罗思（Richard T. Roth）说。他是业务流程顾问公司—哈克特集团（Hackett Group）的首席研究官。但是，企业要在SG&A领域获得最佳实践，就要运用适当的技术，再造业务流程，以及有效地管理变革。

[1] [2] [3] 下一页