“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”是人们常挂在嘴边的一句话，小时候看了这个动画片《三个和尚》笑得前仰后合，长大了才明白这是我们传统的思维方式与做事方法。这种现象表现在我们工作生活中的方方面面，其结果往往是导致事物的裂变与失败。难道就不能改变一下这种思维让聚合与成功同我们相伴吗？我们从民营企业内部资源整合的角度探讨一下这个问题。

　　企业是一个循环体，每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的，而是彼此有联系的、是运动的。用专业语言讲在供需链上有物流、资金流、信息流、增值流、工作流五种基本“流”在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅速度越快效益越高；反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅就要有严格的管理制度打基础，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。这需要内功、需要磨合、需要积累，需要升华。我们的民营企业大都是在经济转型期成长起来的，其发展速度之快如雨后春笋，但管理基础的建设与发展速度却不成比例。许多企业人员流动性大，员工缺少责任心与事业心，部门之间扯皮严重，信息孤岛比比皆是。有的企业做到一定规模也拿不出一本象模象样的制度汇编，即使抄袭来一套执行起来也显得那么苍白无力。国营企业在管理上好的一面民营企业借鉴的不多，而一些负面的东西却滋生蔓延的不少。早在上世纪五十年代，尽管是计划经济，在企业管理理论上也有着积极有意义的探索，到六、七十年代经过各行各业的不断努力国营企业的管理水平有了很大的提高，为我国的经济建设做出了很大的贡献。即使在今天，经历过的或是翻开大型国营企业当年的制度汇编都会发现目标非常明确、流程非常清晰、制度非常严谨，这一点民营企业应该作为很好的借鉴。后来国营企业在制度执行方面出现了一些问题，“大家拿”的恶习在民营企业不但没有得到有效的控制，而且有些人是“有备而来”，这无疑给民营企业增加了管理上的难度。岗位责任的落实、部门之间的协作说起来并不困难，做起来却各有盘算，多一事不如少一事，只要本岗位本部门感觉舒服，企业算个什么东西？《三个和尚》里面有两个镜头将这种习性描写得淋漓尽致：两个和尚抬水吃在扁担中央划一道扛，水桶过了扛偏到谁那边谁就不干；三个和尚看到水缸快没水了赶紧把自己的小碗盛满，然后就是等靠，哪怕渴得浑身无力仍然无动于衷。

　　有位老板意识到自己的企业在内部管理上存在问题，几经整顿屡不见效，便“空降 ”了一位财务副总负责内部管理的整改，老板很支持，部门负责人在协调会上也都积极响应。经过了解该企业部门之间的数据传递基本是无效的，财务核算结果严重不实。于是，新来的副总决定先从部门之间定期核对帐目开始做起，文件发了，会议开了，要求讲了，真正行动起来却总是节外生枝。有位销售部门的记帐员干脆就不进财务室的门，问其原因不回答，再问还是不回答，再问了不得了，哇哇大哭！

[1] [2] 下一页