引子：蒋老板一直是某一啤酒企业的功臣（当然他也以功臣、元老自居）。在公司开拓疆土的时候，他打下了河北衡水地区整个销售的局面，销售一直是由他在控制。但由于其经营白酒，白酒的销售区域较大，而啤酒销售区域一般划分较小，所以他以白酒的销售区域当作了啤酒的销售区域，这样，窜货到其它区域乃至砸价成了他认为是理所当然的事情。该啤酒企业由于周边还没开发，虽然属违规，一直也没对其进行惩罚，将其行为当渗透、流通看待。

　　可是公司由于该企业销售的迅速发展，正在寻找一些新的经销商来共同与蒋操作衡水市场，没有给蒋老板总代理权的打算。结果，蒋老板认为企业不尊重他的成绩，于是将窜货砸价变本加厉，并且开始联合其他一些区域的经销商来对抗企业。李总经理经过市场考证，深思熟虑后将蒋老板的经销权给取消了，也就是我们经常说的：“将经销商给‘砍’了”。

　　可是，“砍”了以后，蒋老板气愤难消，在李总经理于该区域新选的经销商联合召开订货会之际，召集一帮经销商来闹事，并且拿来一瓶经过他处理的啤酒，说质量有问题，经营该企业的产品会出问题的，这样会对消费者也不负责任，让准备订货的经销商不要经销该企业的产品。结果闹得沸沸扬扬，双方不欢而散。

　　企业在“砍”经销商时，有可能会出现很多类似的感情破灭，最终双方均受损的现象，弄不好，还有可能见媒体，上法庭。以上只是其中的情况之一。我们想砍掉大经销商时，该如何正确进行和处理，仍能好聚好散？

　　这是一个非常棘手的问题，并没有绝对的好办法。但是，进行充分沟通，想一些比较周全的办法，必要的时候站在对方的立场，考虑双方利益的共同发展，这是非常重要和必要的。

　　由于经销商成长发展观念不强，已经不适应某企业的市场拓展和改革，于是，某企业曾有在辽宁某区域做过成功的砍掉不良经销商的案例，让我们来看看该区域经理是如何考虑和操作的：

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