三、资源基础的竞争优势观与核心竞争力模型

　　在整个80年代，波特的著作《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）对战略管理的理论和实践产生了强烈的影响，并成为这一时期的主流模式。波特认为，在决定企业赢利性的因素中，市场结构起着最重要的作用，企业如何在各种竞争力量中确定合适的定位（Position），是取得优良业绩的关键。根据这一观点，波特提出如下制定竞争战略的基本过程：首先，分析有吸引力的行业区割的各种竞争力量，基本分析工具是五种竞争力量模型；然后识别、评价和选择适合所选定行业区割的竞争战略：低成本战略、差别化战略或者集中一点战略；最后，实施所选定的战略。上述过程是以这样的认识为基础的，即行业吸引力是赢利性的主要决定因素，企业的恰当定位是获得竞争优势的基础（注：波特在《竞争优势》中提出了价值链分析作为实施其三种通用战略的基本工具，这意味着他将企业内部的资源配置方式作为竞争优势的来源，但他的分析是以竞争定位为基础展开的。）。但是80年代末尤其是进入90年代以后，随着经营环境中不确定性的增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续，相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍。事实也表明（Rumelt，1991），行业内公司之间的利润水平就象行业之间的利润水平那样，存在着很大差异。在这种严重的挑战面前，企业战略管理的理论出现了两大新趋势：一是竞争优势理论重点开始转向以资源为基础的竞争优势观（Resource based View of Competitive Advantage），并出现了核心竞争力（Core Competence）等一系列新的理论与模型；二是强调战略形成中的学习观，并认为唯一可持续的竞争优势就是比对手更快的学习能力（这一趋势将在下节集中讨论）。在前一趋势中，最有影响和代表性的要数伦敦商学院的哈梅尔与密西根大学的普拉哈拉德1990 年在《哈佛商业评论》上发表的文章《公司的核心竞争力》。 （Hamel，Prahalad，1990）在这篇文章里，他们提出，核心竞争力是企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉，它们应成为公司的战略的焦点，企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向的事业这样的层次结构时，才能在全球竞争中取得持久的领先地位。具体来说，其理论要点如下：

　　1.从短期看，公司的竞争力产生于现有产品的价格／性能特征，但是全球化竞争已使成本和质量作为竞争优势的重要性日趋下降；从长期看，公司的竞争力产生于以比竞争对手以更低成本和更快速度建立核心竞争力的能力。竞争优势的真正来源在于管理者将公司范围的技术和生产技能变成竞争力的能力，它将使不同的事业去快速适应变化的机会。

　　2.多角化公司就象一棵大树，树干和主要分枝是核心产品，小的树枝是经营单位；树叶花朵、果实是最终产品；提供抚育、营养和稳定性的根系则是核心竞争力。 核心竞争力是多因素的混合体， 它是技术（Technologies）、 治理机制（Governance　Mechanism ）和集体学习（Collective Learning）的结合。集体学习是指生产中涉及的各种技术的协调和统一；治理机制是管理跨组织边界（不同职能、不同经营单位）的工作交流、参与和承担责任与投入的机制。至少有三个检验标准可以用来确认企业的核心竞争力或核心能力；第一，核心竞争力为通往多种市场提供潜在通道；第二，核心竞争力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献；第三，核心竞争力应使竞争者难以模仿。

　　3.多元化的企业应是核心竞争力的组合，而不是传统理论中的产品和事业组合。两种不同的企业概念对管理有十分不同的含义。一个在全球取得领先地位的企业，必须把自己看作是核心竞争力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次展开竞争，如果企业在建立核心竞争力的竞赛中获胜，而不是仅仅在几项技术方面建立领先地位，它将在新事业发展步伐上超过竞争对手；如果企业在获得核心产品的制造份额的竞赛中取胜，它在改进产品特色和性能／价格比方面快于竞争对手。

　　4. 企业要发展核心竞争力， 首先要开发企业层次的战略构造（Strategic Architecture），以维持高级管理层资源配置的一致性；其次，要把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用。战略构造是辨认构建何种核心竞争力及其有关技术的未来路线图。它对不同的企业是不同的。通过开发企业的战略构造，如NEC 的“通信与计算机相融合”（简称C&C），可以为企业从战略联合中学习提供激励，为企业内部开发努力提供焦点，并使整个组织明白资源配制的优先级，从而减少确保未来领先地位所需要的投资。把核心竞争力作为企业重要资源加以培养和使用，要求管理者对有关核心竞争力的资产的分布、数量和质量加以辨认，同时在企业范围内加以调配使用，并通过有关的报酬、人事制度促进其培养和利用。

　　从以上介绍中可以看出，该理论的最大贡献是把开创新事业作为公司战略的焦点，并把核心竞争力作为企业可持续竞争优势与新事业发展的源泉。从理论基础看，核心竞争力模型的基础是以资源为基础的竞争优势观，它源于资源为基础的企业观（Resource-based View of Firm），即把企业看作是一系列独特的资源的组合，而不是同质的的追求利润最大化的“黑箱”（后者是新古典经济学的典型观点）。与传统的定位为基础的竞争优势观不同，资源为基础的竞争优势观认为：一个公司可以获得超出市场平均水平的利润，原因在于它能够比竞争者更好地掌握和利用某些核心资源或者能力，在于它能够比竞争者更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。企业要获得竞争优势，就必须去寻找最有价值的核心能力，去发现怎样运用这些能力获得最大利润的方式。在这里，即使是对核心竞争力最符合行业成功关键要求的公司来说，选择和贯彻最具赢利条件的战略也充满了风险，成功的可能性是有限的，因此，竞争定位理论所依赖的来自传统的产业经济理论的、用市场进化表示的可预测性（一种均衡性），已经被战略的不确定性、不均衡性所取代。

　　从战略管理理论发展史的角度看，比起90年代以前的传统理论，它更注重把企业内部资源要素作用的分析说明放在与对产业环境经济分析并列——如果不是说更重要——的位置上进行战略思考，并把“不均衡”作为其基本出发点，就此方面看，它和80年代末日本著名战略管理学者伊丹敬之（Itami，1985 ）进行比较，可以发现：两者的共同点是把企业看作是不同的价值创造要素的集合；两者的不同点是：前者侧重于公司层次，后者侧重于事业层次；前者侧重于能力与隐含知识，后者侧重于具体功能与活动；前者侧重于开创新事业和未来竞争优势的培养，后者侧重于在现有产业和产品中取得竞争优势的分析。从研究方法上看， “核心竞争力”理论模型是建立在对日本企业长期高效发展的实证分析基础之上，体现了战略管理理论研究中注重从实践中学习的特点。

　　资源基础的竞争优势观和核心竞争力模型的出现，标志着90年代战略管理理论的重点已经由对短期、外在的竞争优势的追求转向对持久的、内在的竞争优势的追求，已经由目前的产业与产品竞争转向为创造未来而竞争，战略管理的均衡与可预测范式开始被不均衡与不确定性所取代。

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