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作者：北大纵横管理咨询集团合伙人文建波
企业职能部门的考核一直是困扰高层管理的难题。那么应该用什么标准考核职能部门，又应该用何种组织安排来保障考核的有效性呢？金齐治的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与对机关中层干部的绩效考核合二为一，应该绩效与计划，也就是结果与过程并重。结果考核基于公司经营目标实现情况和整体绩效，与工资奖金总额直接挂钩，也就是决定机关或大团队的收益。过程考核基于计划，与部门或小团队的收益对接。考核的最优组织方式是由牵头负责综合计划的发展计划部门负责。
总体而言，职能部门的业绩主要体现在对生产业务部门的服务和支持上，其效果和价值体现在企业整体和长期的业绩里，不容易直接量化评价。单个职能部门在月度乃至季度的业绩量化评价就更是难上加难。职能部门的整体业绩评价应该与公司整体业绩挂钩，据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按直接照章办理比较方便，作为考核的依据之一。
绩效是结果，计划是过程；没有好的过程，难以保障好的结果。实际上，在日常运营管理中，计划是公司战略实施的实际路径。任何工作都可以纳入计划来协调控制，计划管理是真正的绩效和目标管理，应该用计划的执行情况来衡量过程中的业绩，也就是月度或季度等阶段性目标实现情况。
在管理成本许可的情况下，应该提高计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。对部门的计划考核交由企业发展计划部门负责比较方便，因为它们负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，实际需要每周跟踪抽查各部门的主要工作的开展情况。
如果把预算管理作为计划管理的一部分，效果会更加理想。因为具有操作性的细致的工作计划，是预算最为坚实的基础；具体需要办理一件件事务的方法，是预算合理性的标准。现在国内大多数企业所谓的年度预算管理，把年度或季度工作所需支出预测合并在一起，只能算是“概算管理”。概算可供筹划和决策之用，但不能供计划执行过程中的精细化管理控制之用，所以往往出现办事人员拆东墙补西墙，并得以乘机混水摸鱼。
考虑到阶段性计划的完成就是阶段性目标的实现和阶段性绩效的体现，部门计划完成就是局部目标的实现和部门绩效的直接体现，计划管理同时也是真正的目标管理和绩效管理。计划管理是企业运营管理、目标管理和绩效管理的关键。计划是运营管理的纲，纲举目才能张。
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