看到一家国有企业的薪酬管理体系，让我大吃一惊！

这家地处东北老工业基地的已经存在50多年的国企，其薪酬管理体系却一点不比我们专门从事人力资源管理咨询的顾问方案逊色。

他们将公司岗位划分为经营管理、专业技术和技能操作三个序列，将原来职工收入基本上都归并为岗位绩效工资，根据不同序列不同岗位的业绩、任职资格、资历、职责及承担的责任大小，分成序列同的不同等级。这些比较先进的薪酬管理方案主要有：

1.   选择了岗位绩效工资与岗位技能工资两种办法；

2.       工资分级管理，共划分了30多个工资等级；

3.       岗位绩效工资划分为固定部分与浮动部分，并根据所处岗位层级的不同而有不同的浮动比例，岗位等级越多，承担的责任越大，其浮动比例也越高；

4.       实行了小幅快跑，宽带薪酬。基本确定了不同序列，不同层次各个岗位的基本任职资格及人员进入不同工资等级的基本条件。每个岗位都对应于比较宽的薪酬区域；连续两年考核业绩优秀的，岗位绩效工资晋升一档，考核比较差的降级降档；

5.       不同序列的岗位，有不同的薪酬等级，基本上是越低，工资等级与档次越多，晋升的空间越大；

6.       岗变薪变，以岗定薪。在定岗定编定员的基础上，实行内部竞聘上岗，并对中层干部进行年度述职述学述廉和目标责任书的考核，不合格或任期结束，则相应对薪酬进行调整。

7.       分级考核，考核结果与绩效工资挂钩；

8.       薪酬总额控制，月度预发，年度进行清算；

……

如果仅仅看到以上薪酬及与薪酬挂钩的绩效考核体系，不可谓不先进。确实可以称之为一部好经。

正如战略失败的80%原因是在于战略执行失败一样，这个单位薪酬执行效果没有达到预期效果的原因，也在于执行过程的不少环节出现了大大小小的偏差，最终铸成系统性的误差，造成了薪酬完全失去了激励作用。单位薪酬总额年年递增，员工对薪酬的满意度却在逐年下降，最终形成了好经歪念的悲惨结局。

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