在蒙牛见到牛根生时，正是他宣布放弃总裁职位的次日，他告诉记者，董事长和总裁职位的分离更符合上市公司的要求，以后他就专心做他的董事长了。
老牛的严厉和“西点精神”是出了名的。在餐厅，记者差点“挨罚”，因为蒙牛有个规矩，“坚决不能剩饭，否则罚款５０元”，为了不让接待的人为难，记者面对盘中的各类菜肴，硬是“撑”了下去，头一次尝到了老牛的厉害。
在老牛的边上，有一个“蒙牛集团顾问委员会”，老牛对顾问委员会的定位是：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事———总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子。
老牛自己也表示：２００８年，自己５０岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。
管理风格
《华夏时报》：当蒙牛遇到执行不下去的困难时，牛总是怎样把它调整成理想状态的？
牛根生：一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。因为目标坚决，“导弹———目标”的自动伺服机制就使得手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。
《华夏时报》：您把股权捐出去了，未来的管理者们怎么看？
牛根生：其实，股份主要有“三权”：所有权、表决权、分红权。我要是不捐股，不管是谁接班，本股份的３项权利统统与他无关；捐股后，所有权归专项基金，而继任者得到两项权利：一是表决权，二是红利分配权。这肯定能够吸引优秀的经营人才，谁能给你这么多？
《华夏时报》：成立基金后，在接班人问题上是否有过考虑呢？
牛根生：当然考虑过，我们中层经理以上干部都有接班人，一般来说有两三个，两个接班人在我们的企业中，已经确定且告诉本人，另外一个是不确定的，准备“空降”；董事长的接班人在２００２年就已经确定，人选就在我的副总中间。
《华夏时报》：我在企业里转了转，听员工说，您总是跟自己较劲，不觉得对员工太“残酷”了吗？
牛根生：“与自己较劲”是蒙牛文化之一。发生任何问题，先从自己身上找原因。因为改变自己容易，改变别人难。假使矛盾双方的责任各占５０％，那么，你先从改变自己开始。当你主动改变后，你会发现，对方也会跟着改变，而且这种改变不是同比例的，往往你改变１０％后，他会改变３０％，真所谓“你敬他一尺，他敬你一丈”。万一你改变了５０％以后，对方还是一点不变，怎么办呢？你还是要坚持“与自己较劲”。
《华夏时报》：有人给你总结了“八字人生”：卖贫干免，创联负捐，是这样吗？
牛根生：是的，我是个苦孩子，从小被５０元卖给了一个牛姓人家。贫，令我参透人生。“牛根生”这个名字是我养父取的。由于自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，所以给我取名“根生”。
我母亲给我的两句话让我终生难忘，一句是“要想知道，打个颠倒”，另一句是“吃亏是福，占便宜是祸”。
我十几岁时，性格非常叛逆，也许你不知道，我就是那种“小混混”，很多人围在我边上，逆向思维、离经叛道、打破规则、不屈不挠、敢于冒险等等，都与我的成长环境有关。
《华夏时报》：现在回过头来看，您能透露一下当初捐赠的私密吗？说实话，我就怀疑过你的真实动机。
牛根生：小时候，妈妈给我几毛钱，我都乐意分给小朋友们花，结果大家都听我的话，第一次体会到了“散财聚人”的力量。
但有个问题大家不妨都来问一问：到底贫富分化更接近于时代潮流，还是共同富裕更接近于时代潮流？我希望大家多去思考这个问题，那么我的行为就好理解了。
辞职之谜
《华夏时报》：伊利的郑俊怀对你有知遇之恩，同时在蒙牛爬坡的６年里，蒙牛与伊利竞争得相当惨烈，你怎样看待他？
牛根生：我是从洗瓶工做到副总裁的位置的，一方面，我的成长符合“蚂蚁上树模式”：从基层一步一个脚印地升到高层；另一方面，也符合“直升飞机模式”：短短３年，就由一名洗瓶工擢升为独当一面的冰淇淋旗手。
外界评价，当年的小牛是有能力的，老郑是有眼力的。两个“力”交合，“负数”就变成了“副手”。算起来，在老郑副手的位置上，我总共干了８年。
《华夏时报》：据说，当年你很有雄心，把一个策划大师给侃蒙了？
牛根生：蒙牛刚起步时，想找个策划大师给整合一下策略，他看不起蒙牛，我就说，我是卖冰棍的。但我表姐不错，我表哥也非常了不起。
策划人一脸狐疑：你表姐是谁？你表哥是谁？“我表姐叫麦当劳，我表哥叫可口可乐。”哈哈……
《华夏时报》：导致你最后辞职的真正动因是什么，性格冲突？理念不同？
牛根生：有一次在郑州会议上，因为有些事情一直定不下来，就脱口而出说了一句“这届领导班子干不了大事”，原以为郑会让我进一步说明理由，不料这句话激怒和刺伤了郑，在会上郑脸色大变，拂袖而去，并要我辞职。
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