主持人：您刚才也说了在本土化的一些问题，我知道新希望在东南亚的各个国家的分支机构，其实从本土派过去的员工似乎不多，您是尽量主张雇佣更多当地的人。在这种人员雇佣的安排上会不会有些问题？
刘永好：我们每个工厂大概派去3到5个人，一般的总经理或者是财务总监由我们这边派去人做，而其他岗位上的负责人，原则上尽可能用当地人做，而工人尽可能都是当地人，这样会比较好。而且在这个位置上，我们采取一个比较友善或者是比较开明、比较积极的用工政策。现在越南，我们的用工给员工的待遇是当地普通员工差不多一倍，有很多台湾企业，也有很多外资企业，我们跟日本企业、美国企业比相当，而跟中国台湾企业比往往高一些。这样越南的员工在我们这儿工作就比较稳定，基本上很少流动。因为既然我们设外资企业，但是他们在这儿能够领到一个较好的薪水，而且有发展的前途，有的成为中干，有的还成为高级管理干部。并且我们给他们培训的计划，表现的好的还可以请他们到中国参观、学习、培训，没有把他们当成外国人，而是把他们当做自己人，这样做法很好。而且我们还跟大学建立培训的关系，大学的教授来讲课，在大学里边还设立专门的新希望的班。这样的话渐渐使得他们对我们产生一种信任和认同。所以，我们的劳资纠纷很少，而且我们的员工也很稳定，也没有出现大的问题。我们就主张一定要本土化，尽可能地本土化。只要条件具备，我们还主张每个工厂，中国派去的人相对少一些，这样企业管理才更好一些，成本也低一些。
主持人：其实这也是不断营销自己品牌的一个过程。
刘永好：是。
主持人：隆老师，您怎么看待刘总的新希望集团这种用人的机制？
隆国强：应该说管理和用工的本地化是当代跨国公司普遍的做法，因为跨国公司越来越变得无国际企业，要跟东道国更好地处理关系，融入东道国。由于有长远永续经营的目标，他在各方面，包括管理和用人方面，要让东道国的政府把它视为本地企业。
同时从它自身的管理角度来说，本地化也会带来很多好处，便于和本地市场的沟通，便于和东道国政府的沟通。只要企业的内部管理机制、监控机制足够完善，其实不在乎你派多少投资母国的管理者公司，可能有一天我相信新希望在海外的子公司，可能一个人都不需要派过去。
主持人：刘总，您刚才说了这么多，我有一个假设想要跟您探讨一下。如果您当时的第一步棋不是落在东南亚，而是拼抢欧美市场，您觉得会怎么样？这些优势还会在吗？
刘永好：可能情况有所不同。有可能我们会更加努力，也可能我们付出可能更高，有可能也会取得成功。因为虽然说那个地方成本要高很多，但是它的市场特别成熟。到欧美国家去另一个好处就会学习他们的市场运作经验，可以先人一步，而把先人一步的经验、理念来到中国来，或许对中国的企业还会有一些帮助。就是说不一概而论，凭我们现在对我们行业的理解，我们并不弱于这些国际的大企业。所以，我觉得即使是到欧美这些先进的国家去，我们仍然有信心。但是我们觉得在东南亚难度要小一些，我们一开始到东南亚，效果会更好一些。
主持人：现在东南亚市场已经开发充分了吗？
刘永好：还有一定的机会。
主持人：在东南亚之外有没有什么战略打算？
刘永好：东南亚之外我们也在研究，因为东南亚已经够大了，因为有很多个国家。特别是中国和东盟各国保持一个友好的合作关系，这对我们是一个很大的契机。我连续参加了几次东盟博览会，并且有幸作为中国企业的代表之一在大会上发言，有机会接触各国的正要、专家，并且这几年我在东南亚各个国家走的也比较多。我就感觉还有很大的潜力，还可以认真去做。
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