“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。
　　这是大中型饲料企业采购饲料级氨基酸或其他大宗原料常用的手法之一，饲料企业深受饲料原料价格变化的影响，饲料成本逐渐上涨，企业为控制饲料成本，加强集中采购、集中管理进货。
　　北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。
　　集中采购的优势在家电行业同样显现。
　　海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%。
　　曾经为应对涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”
　　然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。
　　电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
　　采购在各个行业中是相通的，海尔的集中采购策略同样适用于饲料企业。

　　集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。
　　这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。
　　饲料企业规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，当我们从大型氨基酸生产厂家或贸易商采购时，我们就没有议价优势；但当我们从小型氨基酸生产厂家或贸易商采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。一位采购经理道出这层意思。“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。
　　他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。
　　中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱贸易商的转手成本，通过直接与生产厂家交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

　　开发供应商是确定供应商的前提和基础。首先，按原辅料分类建立潜在供方档案。采购部门需要主动出击去捕捉信息。比如企业介绍、营业执照、税务登记副本、业内声誉以及来样送检结果等。其次，选择并最终确定供应商。这是采购工作中一项非常重要的工作，为保证供应商确定的科学性，企业必须重视对供方的调查，尤其是对大宗原料供货方的实地考察。在此基础上制作供方业绩评估表，并根据合作情况进行动态维护、实行优胜劣汰的滚动管理。
　　渠道选择主要受价格因素、供货方因素、地理因素和市场因素的影响。企业要根据具体情况采取不同的进货渠道策略。对策略的选择主要有：
　　①直接渠道策略。即找到原料的原生产厂家直接从厂家发货，该渠道的优点是可以降低进货价格，但应以适度的运输成本和相关费用为前提。
　　②固定渠道策略。即选择资信状况好、生产能力强、原料质量优的供货商，与他们建立长期合作的关系，其优点是可以通过良好的合作关系规范采购活动，适时保障原料供应。?
　　③区域渠道策略。就是根据原料产地优势、货源优势有针对性的选择几家供货商，这样一来，原料采购的选择余地大，还可充分调动供货方彼此间的良性竞争，从而采购到优质、适价的原料。
　　④ 动态渠道策略。即采购部门不断根据市场变化选择新的、有发展潜力的进货渠道。这就要求采购者必须占有充分、及时、准确的市场信息，善于主动出击去开拓全新的供应市场。

　　企业降低原料采购成本的关键就在于科学的采购价格策略。既不能一味地等待观望低价市场的到来而坐失“适时”采购的良机，也不能无视瞬息万变的市价变化而冒高价采购的风险。同时针对饲料原料需求受养殖周期影响的特点，采购部门采购时应坚持“令前备足备齐，当令补缺防断”的原则。此外，“适价”还要以“适质”为前提。太严买不到所需的原料，太松又控制不了质量。所以，真正的“适价”并不是采购价格的最低，而是在合格原料品质、既定交货期或其它条件下所能获得的较低价。为此，采购人员应广泛收集主要原料的质量状况、价格走势及目前市场可供量等信息，为“适价”采购作好充分的准备！总之，采购应以降低总成本为目的，为了在总成本上的节省，即使在某些方面成本上的增加也是可取的。

　　建立一种既相对稳定又充满竞争机制、有供应保障能力和质量保证能力的原料供应链，是我们理想的目标。除了直接涉足原料环节以外，在未来原料供应的集中度越来越大及区域供求偏紧会经常存在的趋势下，引进现代供应链管理理论，在全球范围内寻找与己匹配的供应商建立战略联盟，对长期提高原料供应的稳定性、降低采购的成本、增加采购效益也至关重要。因此，我们应努力使简单的买卖关系逐步向双方建立战略协作或合作伙伴关系转变，由竞争采购逐步向战略采购转变，将对供应商的管理纳入到采购战略管理之中。合作方式也许可以根据可操性及关键程度等，选择紧密型（共同投资，共担风险）或者松散型（契约型）等。

　　目前决定原料采购成本的因素除了原料本身的价值之外，其他因素比如：运输的直接成本，运输状况便利性、及时性，仓储成本等，在原料整体成本中直接或间接的占得比重越来越大。有时候这些因素对原料采购的影响，不亚于是否能获得货源。因此，采购管理在关注原料资源本身的同时，更要关注对采购的运营及成本影响很大的其他资源，如铁路运输、港口、码头、仓储设施、远洋物流等。对这些因素我们都要从长期利益的角度，从长期企业稳定运营的角度，投入更多的精力去运作理顺或控制，诸如港口、码头的参股与控股，重要仓储设施的控制，都会让我们在原料的采购及获取方面获得方面占得先机，取得便利，实现低成本的运作。换个角度讲，从对这些重要资源的投资效益角度来分析，也不吃亏。