张利庠：欢迎刘方波先生接受我们的热点访谈!和美华集团现在的发展速度很快，几年时间迅速成为中国专业化预混料的著名厂商，完成了预混料在全国的市场布局。和美华的名字很有特点，已经成为我国著名的饲料品牌。国学上有“名家”曾经跟儒家、道家、法家齐名。名家主张“名不正则言不顺、言不顺则行不果”。我想先问问和美化品牌的涵义是什么?

　　刘方波：从表面看，很多政府官员会问我是不是和和美美、振兴中华的意思。其实这只是表面的意思，和美华具有和谐的内涵，从更深的层面讲，和谐代表双赢，现在在世界范围内都讲究和谐。和是中国文化的核心，其深层次的涵义双赢。

　　张利庠：那么和美化的战略使命是什么?集团的品牌怎样体现和美华人将来的理想和愿景?

　　刘方波：我们的使命是情系三农、造福民生。担负社会的使命和责任。我们的最终目标是建立世界级农牧企业。我们目前的定位很准确：专业化经营、聚焦化发展。我们的价值驱动是依靠高科技产品。愿景是为优秀人才提供舞台。

　　张利庠：中国农牧企业在快速发展过程中总是遇到专业化和多元化的取舍问题?因为专业化可能影响企业发展的速度，多元化又影响企业的强度，两者是辨证的关系。

　　刘方波：我们和美华就是坚定的做专业化，决不轻易盲目多元化。专业化我们主要是从六个方面来实现：一是投资发展专业化;二是组织机构设置专业化。专业人才做专门的事，生产基地就做生产;三是队伍建设要专业化;四是产品创新，科技创新应该表现在产品力上。科技创新要有针对性，有效性针对竞争力技术储备;五是市场推广专业化;六是服务管理方面专业化。

　　聚焦化战略也是从六个方面来做，六个集中:1.资源集中。比如开发小组集中所有资源开发难新市场、重点市场，传统式的销售模式很难创新凑效。经销商和营销公司经理在理念上要完全认同，市场开发小组就要选择真正想做好的经销商或服务商;2市场集中，集中一点重点突破;3.区域集中，分成战略市场、策略市场和随机市场;4.品牌集中，我们绝不做多品牌;5.产品集中，把生产线专业做主打产品的生产;6.客户群体集中，抓大放小。所以我们有六个专业化实现方式和六个集中来来做聚焦化，这就是我们和美华人的战略选择。

　　张利庠：六个专业化加六个聚焦应该是和美华为中国饲料企业经营管理的重大贡献!这些战略是如何形成企业的核心竞争力?

　　刘方波：集中做高端市场。依据中国畜牧业发展水平的现状，以后中小型的预混料饲料企业很难生存下去，因此基于未来的成长要通过集中高端市场做大型企业。

　　张利庠：谈到预混料，我想插一句，有人说预混料是阶段性产物，未来中国是全价料的天下，你对预混料的发展前景有什么看法?

　　刘方波：预混料尤其是大众料从本质上说到底是一种自配料。老百姓在购买到便宜的玉米、豆粕时能够配出便宜的预混料。但是这几年农产品市场原料价格暴涨，这对预混料市场产生了很大的影响。在这种背景下，很多人认为预混料遇到挑战了。实际上全价料确实有它的优势，如技术的应用、原粮采购的大宗性、使用的方便性等，由于它有这些特点，所以近两年有“预混料退市”之说。但是我认为这种说法是片面的，首先是因为全价料、预混料、浓缩料的存在都是比较它们存在的价值，有了价值就能够存在的长久，没有价值就存在的不长久。这显示了一方面预混料企业可以本身通过为用户提供一些服务项目，如原粮型的服务、技术性原粮的应用等，同样可以帮养殖户降低成本。另一方面，养殖户本身有很大的习惯，这种习惯是因为他自己也在算账，就养猪的例子而言，如果是一个小猪厂，很容易算出从全价料厂买商品料和自配料的成本比较、性能效果比较。目前来看，全价料的生产，张教授您也很了解，总要加上两个部分的成本，一是饲料企业本身的费用和利润，这个是少不了的。山东地区猪饲料企业在生产成本的基础上每吨要加400元钱以上。这是第一层面，即饲料厂的附加值。第二层面是经销商，目前经销商环节增加成本是避免不了的，这样所有的成本都转移到下游的经销商和养殖户那。现阶段还看不出生产全价料的太大的优势。这是第二个大的层面。再一个在于预混料本身的演变，原先我们主推3-5%的，现在我们主推2%的，把载体类成本降下来，最大程度的给老百姓创造价值，价值第一!第四方面，产品仅仅是价值创造的一个方面，如全价料具有使用的方便性和便利性的价值，预混料没有，但是我们可以提高技术性的服务价值，如刚刚说到的猪抗体的检测、原粮的检验、为用户提供管理方面的服务、畜产品销售方面的服务，通过这些能为用户提供不单纯是产品本身的价值，包括价格性能。

　　张利庠：存在就是合理的!预混料的价值变大需要扩大技术服务，增加了价值增长点就可以变得更长久!世界上任何最常规的东西都可以通过服务变得更加个性化从而成为独特的价值!

　　刘方波：是的!全价料必须要靠规模，预混料目前看更多的是要靠要做差异化、专业化。如南方的一些企业专门做高档料。如山东的六和、中慧集团必须要做大规模的全价料。生产全价料必须要大规模、大宗的。而这样做不容易提供技术、做出技术含量来。这样就不如做预混料，预混料企业的产品本身也不断发生创新改变，如我们刚刚提到的教槽料，预混料企业生产可以这一类产品作为的补充，做养殖户做不了，追求规模化的全价料厂不愿意做的，我认为这就是走出了差异化路线。

　　张利庠：刚刚您提到抗体检测服务我正好想问一句，咱们现在的抗体检测对畜禽疾病防治的作用到底有多大?

　　刘方波：因为打疫苗是养殖厂规避风险的唯一方法。如果得了病了就没办法了。但是疫苗的存储运输要求的条件很高，疫苗本身有可能就是假的，疫苗注射对时间方法的要求很高，所以疫苗注射后有可能产生不了抗体，或者说抗体的浓度达不到可以抵抗病毒的浓度。所以说如果老百姓只知道打过疫苗了这就很危险，我们为他们提供抗体检测，通过验蛋或者验血的方式，检测是否产生抗体、抗体浓度有没有达到，如禽流感抗体，如果没有产生，通过什么样的办法来处理，给他方案，这样就可以通过花几十块钱做一个抗体检测，规避一个重大疫情的风险。

　　张利庠：对，这个抗体检测很关键，现在强调有效疫苗的效率。过去说打了疫苗，但可能没有效果，是因为不是有效的疫苗!如果疫苗规范使用可能效果更好!

　　刘方波：养殖户的范围太广、太大了，而畜牧兽医站规模相对太小，而且乡镇一级的畜牧兽医站一级瘫痪了，因此疫苗使用的总体规范性较差，这就为我们检测抗体提供了机会!

　　张利庠：养殖的状况是疫情大于行情!所以防疫的任务和实力以后需要企业来加强，弥补兽医站体系的不足。刚刚谈到预混料这个产品了，您认为整个预混料行业中，如大北农、六和、天津正大等，哪个企业做得比较好?您如何看待预混料行业的竞争态势?

　　刘方波：咱这个预混料在整个饲料产业的情况是三足鼎立，为什么说是三足鼎立，全价料生产现在是1.56亿吨，预混料现在是500万吨左右，但是如果折算成全价料，将比全价料多得多。预混料的用户群体比全价料的用户群体还要大。按5%算，500万吨乘以25是1.25亿吨，实际上好多的是0.2%、1%。从这个角度看，预混料、浓缩料、全价料是三足鼎立的局面。当前预混料企业大北农的销量是第一位，但是大北农的销量还只占全国销量的2%，甚至不到2%。天津正大、北京康地我认为是做的已经挺好的企业了，但是是区域性很强的企业，没有很高的市场占有率。所以我认为从这个角度来说，预混料比全价料的整合速度慢得多!因为咱现在的全价料都形成了全国性的区域集团优势了，两三个企业就占据了很大的市场份额，但是预混料企业没有形成占有率很高的企业出现。刚刚您谈到的预混料有没有前途的问题，它是一定有前途的。而且通过这几年的增长速度来看，预混料的增长速度高于全价料的增长速度。从这个角度看，对我们来讲，就是很好的机会。目前做的好的就是一些区域性的企业，做的长一点早一点的。但是整体的规模还不大。天津正大也有卖给外部的，单个来讲做的也不小，大北农呢，题外话，我担心它走这个相关多元化或者战略转移之路。有了资金之后就想投资，本来是好好的做预混料，从去年开始想做一部分的浓缩料。浓缩料盈利高，做是应该的，这样会增加盈利。但是我担心它会稀释自己的核心优势，比如做全价料在山中肯定做不过六和，这样反而是把自己的优势淡化了。

　　张利庠：总之，预混料企业缺乏六和这样的巨头，因此预混料的发展空间相当大!另外，资本的力量有时会改变企业的战略规划，甚至会改变企业运行的节奏和方向。

　　刘方波：有的时候没有钱很痛苦，有了钱也很痛苦，一出手错了就是大的错误。

　　张利庠：是啊!资本天生追逐利润!如果你融到了资金，资本就对你提出利润的要求了，你必须达到一定的利润率!

　　刘方波：很多饲料企业总想搞房地产，幸亏没进去，进去就可能出不来了。那个里面多水深火热，想想都知道。

　　张利庠：现在的预混料行业，第一梯队的企业都有哪些?

　　刘方波：第一梯队的企业现在很不明显，目前全国来看，年产量10万吨以上的很少，5万吨以上的是做的比较好的了，全国有十个八个的。

　　张利庠：是啊!预混料行业真的没有大的巨头!山东就是和美华和六和，华北有大北农和天津正大。河南雄峰很成功，主要是猪场托管的模式。

　　刘方波：包括托管、委派技术厂长。

　　张利庠：这种在山东不一定行。山东人不喜欢这种方式，与河南的做法不一样。河南做的比较好的是雄峰和广安。

　　刘方波：是的!南方做得比较好的有八维、旺大。广东这一带做得好的有深圳康地。

　　张利庠：所以说预混料行业产业集中度比较低，呼唤大企业的产生，竞争态势不太清晰，也许是因为利润比较高的原因，一些小企业生存很舒服，有点温水煮青蛙的感觉。

　　刘方波：我认为现在预混料市场有很大的空间。

　　张利庠：对，巨大的空间留给新的英雄。

　　刘方波：不用在全国，在5、6个省占到一定的份额，在全国就是老大了。大北农是在7、8个省占到了一定的份额，所以现在他是全国老大。我们现在是在全国的生产布局、市场布局都建好了，市场占有率暂时还没有上去。

　　张利庠：为什么出现预混料企业竞争态势很不清晰地局面，有怎样的竞争特点?在充分竞争的市场环境下，垄断大企业应该很快就出来了啊!

　　刘方波：预混料企业市场好比战国初期时代，还没有核心的大企业。有两个大方面的原因。一是，预混料行业的进入门槛低，而且中国人骨子里都想做老板。这就是皇帝情结。进入门槛低、都想做老板。

　　张利庠：可能主要是利润空间还有，大家活得比较舒服，自然不会臣服别人。

　　刘方波：利润空间又很好。96年以前还少，97年到2000年以后，每个省出现了很多企业，山东省出现了700多家。重点省份现在都有600-700家。预混料行业的情况我认为一是进入门槛低有很大的关系，第二个原因就是没有出现优秀的企业进行整合。无论是在技术创新上，还是营销创新，商业模式创新上还是没有出现强势的企业。

　　张利庠：有没有国家政策上的原因?

　　刘方波：从国家的角度考虑，不可能让这些小企业都关门。只能是通过5年一次审证，提高企业的门槛，但是能把门槛提到多高，提不到很高。

　　张利庠：现在政府就想把预混料这一块门槛提得很高，专门做一个预混料产业政策，这样对于食品安全的控制和监督的成本就大大降低而且效率会提高很多，因此预混料的机会不会太多了，也要只争朝夕了。

　　刘方波：按道理中国确实到时候去整理预混料行业了。预混料行业这种低水平的鱼目混珠受伤害最大的是养殖户。你的原料没有强势的检验、生产没有强势的品控、没有专业化的生产，最后受伤害的是老百姓。从这个角度讲，这才是大机会。

　　张利庠：除了这几个特点之外，有没有预混料行业内部的特点决定了很难出现英雄?

　　刘方波：如果说行业内的特殊规律呢，我认为是目前的养殖户水平低。养殖户水平低就会靠关系、价格低购买预混料，这与行业特征有很直接的关系。养殖户理性程度低，就容易受外部影响，不能做出自己的判断。山东胶州半岛的养殖户理性程度就很高，绝对不会因为哥俩好啊、价格低啊就购买你的产品，都会经过试验做评判，这就好的多了。

　　张利庠：所以忽悠养殖户的阶段还没有过去。

　　刘方波：目前最愚昧无知的养殖户群体是用浓缩料的猪养殖户群体。现在我就替老百姓感觉到很无奈，饲料厂生产的猪浓缩料是盈利水平很高的产品，在山东这种高竞争强度的市场上，猪浓缩料的利润是1000元左右每吨。

　　张利庠：这么高啊?

　　刘方波：经销商利润在1000—2000元每吨。所以饲料生产和经销渠道就剥夺了养殖户2000—3000元的价值，养殖户还能养猪吗?这不是等于全是在给饲料厂和养殖户养猪吗?

　　张利庠:那现在咱们预混料的平均利润率降到多少了?

　　刘方波：简单来说，可以分为三个层面。第一个层面是高端的预混料，毛利在2000元以上，就是20%以上的利润率。第二个层面是猪的预混料，盈利水平按单位来看在1500元左右，也还不错。第三个层面是蛋鸡预混料的盈利水平，是在1000—1200元之间，与猪预混料相比差了一些，也还不错。但不能看单个的企业，个别企业挣一百两百的就不好说了。这与企业的地域有很大的关系。

　　张利庠：所说的高端的预混料是指的前期的吗?

　　刘方波：我说的高端的是按用户来分的。比如同样是养蛋鸡，有养的好的养殖水平高的，对饲料的质量要求明显就高。规模小养的差的就注重价格。养殖户定位不同，定位不同决定了产品设计不同，设计不同包括营养指标要求不同。所以我说有高中低三类不同的用户群体。

　　张利庠：好，现在咱们从预混料这个行业跳出来看企业发展战略，和美华除了专业化、聚焦战略发展以外，还有哪些核心竞争优势?

　　刘方波：专业化是一个思路，我将其分为了六个方面落实。战略上来讲，因为我们的战略目标很清晰。目前我们经营支撑战略有三个方面，一是人才战略。这是第一战略，无论是人才的引进还是培训，这两方面都要重视，光培训成长太慢，光引进形不成核心梯队。我将人才战略作为企业的第一战略，把人看做是最宝贵的财富和资源。现在绝大部分高管都是从你们中国人民大学饲料行业MBA中心毕业的，这也是专业化人才战略。第二个战略，我们要走专业规范和高科技战略，就必须实施科技战略，所以我们现在自己也搞研发团队，对外也搞合作的研发团队。每年都做研发项目的确定、研发队伍的建设、研发基地的建设。这个方面，目前我们也取得了很多的成果，取得了19项专利。而且好多企业已经通过了高新企业的技术认定。这个围绕科技领先战略，说到底是围绕产品和服务的塑造。因为我们的价值塑造是围绕产品和服务的价值塑造，所以我们围绕产品力的塑造和服务的塑造来打造科技领先战略。可能咱们说的抗体检测算不上一项科技，但是对老百姓说这就是一项科技。他用什么办法也看不出抗体的情况。第三个战略是深度整合战略。深度整合战略实际上就是充分整合社会各类资源。无论是政府的、专家的、资本的还是人才的，服务于企业发展的需要，服务于社会的需要，深度整合战略就是建立企业资源和能力的基础。我说的这三个战略，第一是人才第一战略，人才战略解决了企业的文化和经营机制的问题。在这一方面我们和其他企业不同，当然很多企业也在向这个方向努力，我将传统的雇佣制改成了合作发展制。从雇佣制变为合作伙伴关系。这能形成内部的创业机制，人才战略能解决文化和机制的问题。科技领先战略能解决产品和服务的问题。深度整合战略解决的是资源和能力问题。基本上来讲，这是发展战略。从营销策略上来讲，我们分两类。大众市场我们实行集中开发和综合服务的策略，说到底就是最大程度的占有区域市场和目标市场，多个品牌的区域第一，针对的高端市场我采取的是技术营销和联盟合作的这种战略，因为对于太大的就是联盟合作，已经不是简单的营销了，所以针对高端的这部分，应该叫技术营销，针对的像大型农牧这类的我们就实施联盟合作的策略，有些企业产业化，需要打造农产品的品质，像珠峰的孟总，他想做品牌蛋，想走产业化，要养鸡，做鸡蛋，要做鸡蛋，目前要做好饲料，要养好鸡，别让它总生病，因为生病不敢用药，饲料不用好各方面都会受很大影响的，他就会想怎么办才能解决管理员预防鸡病的问题。那咱们就得有办法来解决。我就是通过我的产品来解决这个问题，我能提供给你核心料，你不会做饲料我帮你做，就是这样办。所以我说有分别的针对大众市场提供技术开发和综合服务;针对高端市场提供技术营销模式，跟高端的大型的农牧企业实施联盟合作的战略。总的来讲，我们在大众市场实施的是聚焦战略，在高端市场实施的是差异化战略。

　　张利庠：你提到人力资源的战略，咱们人力资源总监也在访谈现场。和美华集团的人力资源由原来的工厂式发展成为集团管控型的人力资源管理，这就产生了本质的区别。你认为有什么差别?怎样实施这些差别化管理?

　　刘方波：集团的管理现在是权力下放。和美华集团有一个总部，三个总公司，再往下是基地和市场。总部的主要有四个方面的管理内容：第一是文化建设，第二是战略管理，第三是高管团队建设，包括经理以上的人员这个团队的建设。第四方面的内容是财务管控，包括资金的集中、分配和财务战略。总部主要是这四方面的职能，其他的经营管理全部下放。我们探讨过人力资源怎么定位的问题。现在有27个生产性基地公司，和100多个营销基地和市场，要以它们为单位进行经营管理。我们应该做什么呢，人力资源应该首先成为他们的合作伙伴。他们需要什么支持和配合，我们来支持、配合，不是去管他。第二点，就是抓重点。人力资源管理涉及的事情很多，哪些是重要的，哪些不是重要的要分清。我们现在选定的路子是高速成长，我认为不高速成长就没有机会了。如何配合各个经营单位的高速增长，没有人才队伍的引进、没有人才的培训和专业提升是做不到的。所以我的人力资源管理明白了最重要的是增长，所以我们就如何配合管理这种高速增长，引进人才，进行培训，打造专业化的团队就清楚了。所以最重要的就是管理成才的问题。记得04年张老师您就提到这个话题，如何管理成长确实是大的课题，04年我全国布局就快结束了，铺那么大的摊子，而且是全国性的，从哈尔滨到云南、广州全都铺完了，管理确实是一个很大的难题。管一个公司很容易，我一下建立了那么多子公司，都是新的经理，管理确实很难。

　　张利庠：你提的合作伙伴制是一个亮点，究竟是怎么实施的?效果怎么样?

　　刘方波：这个有利也有弊。

　　张利庠：是您把模式定好了，进行利润分配还是其他?

　　刘方波：从价值观上，我将其确定为共创、共建、共赢、共享。是以价值创造和价值分配为核心的利益分配机制。这是从思想上。操作层面上的，现在我们有三个层面的合作关系，第一层面是成立股份公司;第二层面是生产基地化，营销公司化。把营销公司作为独立的经营单位，和总公司利益共享;第三层面针对后勤管理人员建立共享机制，工资加奖励。所以通过成立股份公司、吸收股东，建立销售团队，利益共享机制三个层面上将理念落到实处。

　　张利庠：这是一个很大的创新，也是对集团化人力资源管理的最大贡献。最后一个问题，您在很多公司工作过，虽然比较年轻，但是职场阅历十分丰富。作为一个员工、职业人员或者老板，您有什么样的职场感悟?

　　刘方波：您提的这个话题也是很核心的话题。我的背景其实很简单，我在天津正大工作两年，青岛正大工作一年，之后去连云港当销售科长。在正大工作五年半，六和工作八年，应该说也到了打工的顶峰了。从我国文化制度的背景角度理解，在现有的文化环境体制下，在推进企业化的过程中，完全照搬西方的模式是不行的。现代企业管理的制度化和文化背景都不合适，因为没有这种职业化的背景。尤其是咱们农牧企业，本身是一帮农民。在企业现代化管理的进程中，现在谈论较多的一个词是职业经理人。张老师您比较了解，现在学生经常今天在这个公司，明天去了那个公司。尤其是农牧行业的人员总是快速流动。当然这同时也反映农牧行业中职业经理人的团队没有真正形成。否则不至于流动这么快。起码签订的几年的劳动合同时间内是稳定的，而现在的劳动合同一点严肃性都没有。所以我认为这个问题要靠一群优秀的企业家来解决。出现大批的优秀的农牧企业大型农牧企业企业家形成以后这个问题自然会解决，但是企业的老板在思想上、盈利模式、经营机制上必须要创新，他的格局境界要高，在文化上、机制上要真正创新。我很佩服大北农，在上市的过程中，形成了198高管及周围小股东的体系，在这个过程中自然打造出职业经理人了，因为这是他们共同的事业。所以我认为打造一批优秀的农牧企业之后，自然有优秀的职业经理人。当然现在存在的问题是职业化的心态和技能都不够。这职业经理人的培养这些年张利庠老师您做出了很大的贡献，大大提高了整个饲料行业的管理水平和人才素质，不然这行业谁知道职业经理人、农业MBA、市场营销是什么呢?当出现越来越多的像六和、中慧这样的企业的时候，职业经理人也就出现了。我给张老师您也提点建议，您的定位策划也要往高处走，前十年您完成了对这个行业教育培训的布局和实施，现在已经是中国最大最专业的饲料行业经理人培训基地了，是饲料行业的黄埔军校了。但是这种个体的培养很浪费精力，下一步就需要把大家的利益机制在文化创新上一定把大家凝聚到一块去。

　　张利庠：感谢!您说得非常正确。我们中国人民大学农业MBA中心目前比较成熟的项目就是MBA培训和营销总监培训，以后我不再管理具体实务，只负责教学质量和监督。我未来主要做三件事：第一、创造饲料企业经营模式并且推广复制，一个区域做一家饲料企业的营销顾问;第二，辅导企业资本运营上市，担任企业的股东，实施紧密型的合作;第三，做企业的发展战略顾问，指导帮助企业从事人力资源管理、战略并购、业务重组和流程再造的项目运作。